Wyobraź sobie tę scenę. Siedzisz na spotkaniu, prezentujesz świetne rozwiązanie, które znalazłeś u konkurencji. Moglibyście je zaadaptować w tydzień, zaoszczędzić pół roku pracy. Szef kręci głową: „My zrobimy lepiej. Po swojemu”. Sześć miesięcy później macie produkt, który ledwo zipie, pochłonął budżet trzech działów, a konkurencja w tym czasie wypuściła drugą wersję.
Brzmi znajomo? To syndrom Not Invented Here w pełnej krasie – organizacyjna pycha, która potrafi zniszczyć nawet najlepsze firmy.
Co to jest efekt Not Invented Here?
Efekt „Not Invented Here” to coś więcej niż zwykła niechęć do cudzych pomysłów. To prawdziwa choroba organizacyjna, która sprawia, że inteligentni ludzie zachowują się jak idioci. Zespoły programistów przekonane, że tylko oni potrafią napisać dobry kod. Działy marketingu ignorujące sprawdzone kampanie, bo „nasza branża jest inna”. Zarządy odrzucające innowacje, które mogłyby zmienić grę.
Not Invented Here to uprzedzenie poznawcze na sterydach. Każdy pomysł z zewnątrz automatycznie ląduje w koszu, nieważne jak genialny. Własne rozwiązania? Świetne, nawet jeśli ledwo działają. To jak patrzeć na świat przez różowe okulary – tyle że zamiast różowych, masz okulary z napisem „tylko my wiemy najlepiej”.
Pierwotnie syndrom ten zauważono wśród programistów. Nic dziwnego – spróbuj powiedzieć deweloperowi, że jego kod jest do bani, a ktoś inny napisał lepszy. Zobaczymy, jak zareaguje. Ale dziś? NIH dotyka każdej branży. Od bankowości po medycynę, od IT po produkcję zabawek.
Najgorsze? Często nie zdajemy sobie sprawy, że jesteśmy chorzy. To jak z alkoholizmem – pierwszy krok to przyznać się do problemu. Tyle że zamiast „jestem alkoholikiem”, musisz powiedzieć „odrzucam dobre pomysły, bo są nie moje”.
Jak NIH wygląda w praktyce? Historie, które bolą (i uczą)
Western Union – królestwo telegrafu, które przegapiło telefon
Rok 1876. Alexander Graham Bell przychodzi do Western Union z wynalazkiem telefonu. Proponuje sprzedać patent za 100 tysięcy dolarów. Zarząd się śmieje. William Orton, prezes Western Union, nazywa telefon „elektryczną zabawką”. Ich werdykt? „Po co nam gadżet, który pozwala rozmawiać na odległość kilku mil, skoro mamy telegraf docierający przez cały kontynent?”
Dziesięć lat później Bell Telephone Company był wart miliony. Western Union desperacko próbował dogonić, ale było za późno. Firma, która mogła zdominować telekomunikację na dekady, tkwiła w telegrafie jak dinozaur w smole.
Kodak – mistrz fotografii, który bał się własnego wynalazku
To jeszcze lepsze. Kodak nie tylko odrzucał cudze pomysły – oni odrzucali własne! Steven Sasson, inżynier Kodaka, wynalazł pierwszą cyfrową kamerę w 1975 roku. Zarząd spanikował. „To zabije nasz biznes z kliszami!” – krzyczeli. Schowali wynalazek do szuflady.
Ale to nie koniec. Edwin Land przyniósł im swój Polaroid – natychmiastową fotografię. Kodak machnął ręką. Chester Carlson pokazał kserografię. Znowu odmowa. Za każdym razem ten sam argument: „My wiemy lepiej, co potrzebują fotografowie„.
Jak to się skończyło? Kodak ogłosił bankructwo w 2012 roku. Firma, która przez dekady była synonimem fotografii, zabiła się własną pychą. Ironiczne, prawda?
Marynarka USA – gdy duma narodowa zabija
Ta historia jest szczególnie bolesna. Brytyjska marynarka opracowała rewolucyjny system celowniczy continuous-aim. Pozwalał celować podczas kołysania statku – przełom w morskich bitwach. Amerykanie mogli go po prostu skopiować.
Ale nie. „My, Amerykanie, używać brytyjskiego wynalazku? Nigdy!” Przez lata upierali się przy starych metodach. Ilu marynarzy zginęło przez tę dumę? Nie wiemy. Wiemy za to, że dopiero osobista interwencja prezydenta Theodore’a Roosevelta wymusiła zmianę.
Zastanów się – ludzie ginęli, bo ktoś nie chciał przyznać, że Brytyjczycy wymyślili coś lepszego. Jeśli to nie jest szaleństwo, to nie wiem, co nim jest.
Edison kontra reszta świata
Thomas Edison to klasyczny przypadek NIH w pojedynczej osobie. Genialny wynalazca, który nie potrafił zaakceptować, że ktoś może mieć lepszy pomysł. Jego cylindryczne nagrania? Technologiczna ślepa uliczka. Płaskie płyty gramofonowe były lepsze pod każdym względem – łatwiejsze w produkcji, magazynowaniu, lepszy dźwięk.
Edison walczył z nimi do końca. Przegrał. Jego firma nagraniowa zbankrutowała. Człowiek, który dał światu żarówkę, nie potrafił zaakceptować, że w kwestii nagrań ktoś inny miał rację.
Skąd się bierze ta choroba? Psychologia pychy
Zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego tak trudno nam przyznać, że ktoś inny miał lepszy pomysł? To nie przypadek – to ewolucja i psychologia w akcji.
Ego wielkości Mount Everest
Pierwsze i najważniejsze – nasze ego. Spędziłeś trzy lata budując system? Zainwestowałeś w niego swoją duszę? A teraz ktoś mówi, że lepsze rozwiązanie można kupić za grosze? To jak usłyszeć, że twoje dziecko jest brzydkie. Pierwsza reakcja? Obrona.
Znam kierownika działu IT, który przez dwa lata tworzył własny system zarządzania projektami. Kiedy nowy dyrektor zasugerował przejście na Jirę, facet niemal dostał zawału. „Mój system jest lepszy!” – krzyczał. Spoiler: nie był. Ale dla niego to było jak zdrada. Jego dziecko kontra bezimienne korpo-narzędzie.
Strach przed nieistotnością
„Jeśli wszystko można kupić z zewnątrz, to po co my?” – to pytanie, którego nikt nie wypowiada głośno, ale wszyscy myślą. Przyjęcie zewnętrznego rozwiązania to jak przyznanie się do porażki. Jakby powiedzieć: „OK, nie jesteśmy tacy wyjątkowi, jak myśleliśmy”.
Widziałem to setki razy. Zespoły broniące swojego kawałka terytorium jak lwy. Bo jeśli ich unikalne rozwiązanie przestanie być unikalne, to może szef zacznie się zastanawiać, czy w ogóle ich potrzebuje?
Plemienne instynkty – my kontra oni
Jesteśmy zwierzętami stadnymi. Przez miliony lat przetrwanie zależało od lojalności wobec plemienia. „Swoi” byli bezpieczni, „obcy” stanowili zagrożenie. Ten instynkt siedzi w nas do dziś.
W firmie to się objawia prostym podziałem: nasze pomysły = dobre, zewnętrzne pomysły = podejrzane. To nie racjonalna ocena. To instynkt. Dlatego nawet najbardziej oczywiste rozwiązanie z zewnątrz spotyka się z oporem. Bo jest „obce”.
Syndrom spalonej ziemi – złe doświadczenia
„Raz kupiliśmy system z zewnątrz. Okazał się katastrofą. Nigdy więcej!” – słyszałeś to? Jedna porażka potrafi zatruć studnię na lata. Jak pies, który raz dostał kijem – będzie się bał wszystkich kijów, nawet tych, którymi nikt nie zamierza go uderzyć.
Problem? Świat się zmienia. To, że coś nie zadziałało pięć lat temu, nie znaczy, że dzisiejsze rozwiązania są złe. Ale spróbuj to wytłumaczyć komuś, kto wciąż ma koszmary po wdrożeniu SAP-a w 2015 roku.
Kultura „geniuszy” – przekleństwo Doliny Krzemowej
„Zatrudniamy tylko najlepszych! Jesteśmy elitą! Zmieniamy świat!” – brzmi znajomo? Niektóre firmy tak długo powtarzają sobie, że są wyjątkowe, że w końcu w to wierzą. I wtedy zaczyna się dramat.
Google odrzucający pomysły startupów („przecież mamy najlepszych inżynierów na świecie!”). Apple ignorujący trendy rynkowe („my wiemy lepiej, czego chcą użytkownicy!”). Microsoft przez lata lekceważący open source („nasz kod jest lepszy!”).
Każda z tych firm w końcu musiała zejść na ziemię. Ale ile straciły po drodze?
Ile cię to naprawdę kosztuje? Rachunek grozy
Gadanie o stratach to jedno. Liczby to drugie. Przygotuj się – będzie bolało.
Koszty bezpośrednie – matematyka idiotyzmu
Weźmy prosty przykład. Twój zespół buduje własny system CRM. Czas: 12 miesięcy. Zespół: 5 programistów, 2 testerów, kierownik projektu.
Policzmy:
- 8 osób × 15 000 zł/miesiąc × 12 miesięcy = 1 440 000 zł
- Infrastruktura, serwery, licencje = 200 000 zł
- Konsultanci, szkolenia = 100 000 zł Suma: 1 740 000 zł
Gotowe rozwiązanie? Salesforce dla 50 osób to koszt około 150 000 zł rocznie. HubSpot? Podobnie. Pipedrive? Jeszcze taniej.
Ale czekaj, to nie koniec. Twój system trzeba utrzymywać. Kolejne 300 000 zł rocznie minimum. Aktualizacje? Kolejne projekty. Integracje? Znowu hajs.
Po pięciu latach twój „genialny” CRM kosztował cię 3 miliony. Gotowe rozwiązanie? 750 tysięcy. Różnica? 2,25 miliona złotych. Tyle kosztuje pycha.
Koszty utraconych szans – niewidzialne miliony
Tu robi się naprawdę ciekawie. Podczas gdy ty przez rok budujesz swój CRM, konkurencja używa gotowego i skupia się na sprzedaży.
Przykład z życia: Firma A upiera się przy własnym systemie e-commerce. Firma B wdraża Shopify w miesiąc. Po roku:
- Firma A: wciąż debuguje płatności
- Firma B: zrobiła 200 milionów obrotu
Różnica? Firma B miała czas na marketing, optymalizację, ekspansję. Firma A? Walczyła z bugami.
Jeden duży klient, którego stracisz przez wolne działanie – milion złotych. Dwa kontrakty, które przegapisz, bo nie masz czasu – kolejne dwa miliony. Pracownicy, którzy odejdą sfrustrowany brakiem narzędzi – bezcenne.
Koszty kulturowe – zabójca innowacji
To najtrudniejsze do policzenia, ale najbardziej niszczące. Kultura NIH to rak, który zabija firmę od środka.
Najlepsi pracownicy odchodzą pierwsi. Dlaczego? Bo widzą, że ich pomysły są odrzucane nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że pochodzą „z zewnątrz”. Młody, ambitny developer proponuje użycie Reacta? „Nie, mamy swój framework”. Marketer sugeruje narzędzie do automatyzacji? „Nie, zrobimy swoje”.
Po roku, dwóch, takie talenty lądują u konkurencji. A ty zostajesz z tak-średniakami, którzy nie mają pomysłów. Albo gorzej – mają, ale nauczyli się trzymać gębę na kłódkę.
Koszty? Trudno policzyć. Ale spójrz na Nokię. Kiedyś król telefonów komórkowych. Kultura NIH zabiła ich zdolność do innowacji. Gdzie są teraz?
Case study: Polska firma IT, która prawie umarła
Znam firmę (nazwy nie podam, wciąż się leczą) – 200 osób, software house. Prezes był przekonany, że „tylko my rozumiemy polski rynek”. Efekt?
- Własny framework PHP (bo Laravel to „amerykańskie badziewie”)
- Własny system ticketów (bo Jira to „za dużo funkcji”)
- Własne narzędzie do deploymentu (bo Jenkins to „za skomplikowane”)
- Własny komunikator (bo Slack to „brak kontroli”)
Ile to kosztowało? W ciągu trzech lat:
- Rozwój narzędzi: 5 milionów złotych
- Utracone projekty (klienci chcieli standardów): 15 milionów
- Rotacja pracowników (80% odeszło): niemożliwe do policzenia
Firma przeżyła tylko dlatego, że zarząd się zmienił. Nowy prezes pierwszego dnia wywalił wszystkie „własne” narzędzia. W ciągu roku obroty wzrosły o 300%.
Jak z tym walczyć? Instrukcja dla opornych
Dobra, dość narzekania. Czas na rozwiązania. Ostrzegam – nie będzie łatwo. NIH to jak alkoholizm – pierwszy krok to przyznać się do problemu.
Krok 1: Brutalna szczerość – audyt pychy
Zacznij od prostego ćwiczenia. Spisz wszystkie wewnętrzne systemy i narzędzia, które zbudowaliście w ostatnich 5 latach. Przy każdym odpowiedz:
- Dlaczego nie użyliśmy gotowego rozwiązania?
- Ile nas to kosztowało?
- Czy nasze jest obiektywnie lepsze?
Przykład z mojego audytu w pewnej firmie:
- System fakturowania: „Bo potrzebowaliśmy integracji z naszym CRM” (Kłamstwo – istniało 10 gotowych integracji)
- Aplikacja do time trackingu: „Bo chcieliśmy kontroli” (Prawda – szef nie ufał pracownikom)
- Platforma e-learningowa: „Bo nasza branża jest specyficzna” (Bzdura – Moodle spokojnie by wystarczył)
Na 15 systemów tylko 2 miały realne uzasadnienie. Reszta? Czysta pycha.
Krok 2: Nagradzaj zdradę (tak, dobrze czytasz)
Wprowadź system premiowania za… rezygnację z wewnętrznych rozwiązań. Brzmi jak herezja? A jednak działa.
Zespół proponuje użycie zewnętrznego narzędzia zamiast budowania własnego? Premia. Ktoś znajdzie gotowe rozwiązanie, które zastąpi wasze? Nagroda. Manager zrezygnuje ze swojego „dziecka” na rzecz lepszej opcji? Awans.
Realny przykład: Firma wprowadziła „Innovation Kill Award” – nagrodę za zabicie wewnętrznego projektu na rzecz zewnętrznego rozwiązania. Pierwszy kwartał:
- 7 projektów anulowanych
- 2,5 miliona zaoszczędzone
- Czas do wdrożenia: 3 miesiące zamiast 18
Pracownicy na początku myśleli, że to pułapka. Kiedy pierwszy zespół dostał 50 tysięcy premii za anulowanie projektu wartego 500 tysięcy, atmosfera się zmieniła.
Krok 3: Armia najemników – zewnętrzni od pierwszego dnia
Przestań traktować konsultantów jak wroga. Zaproś ich na początku projektu, nie na końcu, kiedy już wszystko spieprzyłeś.
Schemat działania:
- Nowy projekt? Zaproś 2-3 zewnętrznych ekspertów
- Pierwsze pytanie: „Czy istnieje gotowe rozwiązanie?”
- Drugie pytanie: „Dlaczego miałoby nie działać u nas?”
- Trzecie pytanie: „Co musimy dostosować?”
Przykład: Średnia firma finansowa, projekt „nowa platforma tradingowa”. Wewnętrzna estymacja: 24 miesiące, 30 osób, 15 milionów.
Zaprosili konsultantów. Werdykt: „MetaTrader z customowymi pluginami. 6 miesięcy, 5 osób, 2 miliony”. Zarząd się opierał. „To nie będzie nasze!”
Kompromis: najpierw POC z MetaTrader. Po 3 miesiącach mieli działający prototyp. Wewnętrzny zespół po 3 miesiącach miał… specyfikację.
Krok 4: Terapia szokowa – rotacja totalna
NIH najlepiej rozwija się w stojącej wodzie. Rozwiązanie? Tsunami.
Co 6-12 miesięcy:
- 20% zespołu idzie do innych działów
- 20% nowych ludzi przychodzi z zewnątrz
- Każdy projekt ma obowiązkowo 1-2 osoby spoza działu
Będzie opór. „Ale my się znamy! Mamy swój flow!” Właśnie o to chodzi. Wasz „flow” to często stagnacja.
Firma X wdrożyła totalną rotację. Efekty po roku:
- 40% więcej pomysłów na usprawnienia
- 60% projektów użyło zewnętrznych komponentów
- Czas wdrożeń skrócił się średnio o połowę
Bonusowy efekt: ludzie przestali traktować projekty jak swoją własność. Trudno się przywiązać do czegoś, co za pół roku przejmie ktoś inny.
Krok 5: Publiczne egzekucje – transparentność bezlitosna
Każda decyzja o budowaniu zamiast kupowania musi być publiczna. Nie chowa się pod dywan.
Wdrożenie:
- Cotygodniowe „Buy vs Build Reviews”
- Publiczna tablica z wszystkimi decyzjami
- Kwartalne podsumowania: co zbudowaliśmy, ile kosztowało, czy było warto
Przykład z życia: Firma Y, 500 osób. Wprowadzili „Wall of Shame” – ścianę wstydu dla projektów NIH. Każdy projekt własny musiał mieć:
- Biznesowe uzasadnienie
- Analizę kosztów vs gotowe rozwiązanie
- Comiesięczny update: czy wciąż ma sens?
Pierwszy projekt na ścianie? System HR szefa działu IT. Po trzech miesiącach publicznego prania brudów sam go anulował.
Krok 6: Open source albo śmierć – rewolucja kulturowa
Chcesz zabić NIH? Zmuś ludzi do współpracy z zewnętrznym światem.
Taktyka:
- Każdy zespół musi kontrybuować do minimum jednego projektu open source
- 20% kodu firmowego musi być open source
- Regularne hackatony z zewnętrznymi developerami
„Ale ukradną nasze tajemnice!” – krzyczą dinozaury. Jakie tajemnice? Wasz genialny system logowania, który działa gorzej niż OAuth?
Firma Z poszła na całość. Wszystkie wewnętrzne narzędzia, które nie były core business, wypuścili jako open source. Efekt?
- Społeczność poprawiła kod
- Znaleźli 50+ bugów, których sami nie widzieli
- 3 projekty stały się de facto standardami w branży
- Zatrudnili 10 świetnych ludzi z community
Krok 7: Struktura antypychy – procesy, które wymuszają pokorę
NIH kwitnie tam, gdzie decyzje są podejmowane w zaciszu gabinetów. Rozwiązanie? Zbuduj procesy, które wymuszają konfrontację z rzeczywistością.
Nowy proces decyzyjny:
- Faza 0: Zanim zaczniesz cokolwiek budować, udowodnij, że nie istnieje gotowe rozwiązanie
- Gate 1: Prezentacja 3 zewnętrznych alternatyw (jeśli nie ma 3, szukaj lepiej)
- Gate 2: Analiza TCO na 5 lat (total cost of ownership)
- Gate 3: „Devil’s Advocate Review” – zewnętrzny ekspert ma za zadanie zniszczyć twój pomysł
- Gate 4: Głosowanie zespołu (minimum 70% za, żeby przejść dalej)
Brzmi jak biurokracja? Może. Ale działa. Firma wdrożyła ten proces i w pierwszym roku:
- 80% projektów „własnych” nie przeszło Gate 1
- 15% upadło na Gate 3
- 5% faktycznie miało sens
Oszczędności? 12 milionów złotych. Czas zaoszczędzony? 50 człowiek-lat.
Najczęstsze wymówki (i dlaczego to bzdury)
Po latach walki z NIH słyszałem każdą możliwą wymówkę. Oto top 10 i dlaczego to ściema:
„Nasza branża jest specyficzna”
Każda branża uważa się za wyjątkową. Banki? „Regulacje!” Medycyna? „Życie ludzkie!” E-commerce? „Polska specyfika!”
Prawda? 90% waszych procesów jest identycznych jak wszędzie indziej. Fakturowanie? Takie samo. HR? Standardowy. Komunikacja? Też. To, co naprawdę unikalne, to może 10% waszego biznesu. Reszta? Copy-paste.
„Zewnętrzne rozwiązania są drogie”
Kalkulator w rękę. Własny system CRM: 2 miliony na start, 500k rocznie maintenance. Salesforce? 200k rocznie. Który droższy?
Ale to nie tylko hajs. Czas to pieniądz. Każdy miesiąc budowania własnego rozwiązania to miesiąc, kiedy konkurencja używa gotowego i zdobywa klientów.
„Nie będziemy mieli kontroli”
A masz kontrolę nad własnym systemem, kiedy jedyny człowiek, który go rozumie, odchodzi z firmy? Kiedy po 3 latach nikt nie pamięta, dlaczego coś działa tak, a nie inaczej?
Paradoks: często masz większą kontrolę nad dobrym zewnętrznym systemem (dokumentacja, wsparcie, community) niż nad własnym badziewiem napisanym na kolanie.
„Co jak firma upadnie?”
A co jak twój główny developer wpadnie pod autobus? Co jak nie znajdziesz ludzi do maintenance? Co jak technologia, w której napisaliście system, za 5 lat będzie martwa?
Ryzyko jest zawsze. Ale statystycznie większe szanse, że ty upadniesz niż Microsoft, Google czy Amazon.
„Bezpieczeństwo!”
Ah, klasyk. „Tylko my wiemy, jak zabezpieczyć nasze dane”. Serio? Masz lepszy zespół security niż Google? Więcej doświadczenia niż AWS?
Większość wycieków danych to wina wewnętrznych systemów, nie zewnętrznych. Bo external vendors mają zespoły security, compliance, audyty. Ty masz Janka, który „zna się na zabezpieczeniach”.
„Integracja będzie koszmarem”
Będzie. Wiesz, co będzie większym koszmarem? Brak integracji, bo twój system jest tak unikalny, że nic się z nim nie łączy.
Standardowe rozwiązania mają setki gotowych integracji. Twój system? Będziesz pisał każdą od zera.
„Nie pasuje do naszych procesów”
To zmień procesy! Serio, połowa waszych procesów to pewnie legacy z czasów, kiedy wszystko było na papierze. „Zawsze tak robiliśmy” to najgłupsza wymówka w biznesie.
Best practices istnieją z jakiegoś powodu. Może zamiast wymyślać koło na nowo, warto sprawdzić, jak robią to najlepsi?
„Za dużo funkcji, których nie potrzebujemy”
I co z tego? Płacisz za wartość, nie za ilość funkcji. Używasz 20% funkcji Excela? I co, będziesz pisał własny arkusz kalkulacyjny?
Bonus: te „niepotrzebne” funkcje często okazują się przydatne, jak tylko zaczniesz z nich korzystać.
„Vendor lock-in!”
A „własny-system lock-in” to co? Przynajmniej z vendora możesz zmigrować – są narzędzia, konsultanci, dokumentacja. Z własnego systemu? Good luck.
Znam firmy, które tkwią w swoich systemach jak w więzieniu. Nie mogą zmienić, bo nikt nie wie, jak to działa. Nie mogą rozwijać, bo nie ma kto. To jest prawdziwy lock-in.
„Tracimy przewagę konkurencyjną”
Jaka przewaga? Że macie własny, toporny system, podczas gdy konkurencja używa sprawdzonych narzędzi i skupia się na tym, co naprawdę odróżnia – obsłudze klienta, innowacjach produktowych, marketingu?
Przewaga konkurencyjna to nie własny CRM. To sposób, w jaki go używasz.
Kiedy NIH (wyjątkowo) ma sens
OK, będę uczciwy. Są sytuacje, kiedy budowanie własnego rozwiązania faktycznie ma sens. Ale uwaga – to może 5% przypadków, nie 95%, jak myśli większość.
Gdy to jest twój core business
Netflix buduje własną infrastrukturę streamingową? Ma sens – to ich core. Ale Netflix używa gotowych rozwiązań do HR, finansów, komunikacji.
Zasada: jeśli to nie jest bezpośrednio związane z tym, jak zarabiasz pieniądze, kup gotowe.
Gdy naprawdę nie ma alternatyw
Czasem faktycznie robisz coś tak niszowego, że nikt wcześniej tego nie zrobił. SpaceX budujący software do rakiet? OK, tu nie kupisz gotowca.
Ale najpierw upewnij się 10 razy. Często „nie ma” oznacza „nie szukałem wystarczająco długo”.
Gdy koszt adaptacji > koszt budowy
Rzadkie, ale się zdarza. Gotowe rozwiązanie wymaga tak dużych modyfikacji, że taniej zbudować od zera.
Przykład: System do bardzo specyficznych regulacji w jednym kraju. Adaptacja globalnego systemu: 5 milionów. Budowa własnego: 2 miliony. Tu faktycznie warto rozważyć.
Gdy dane są naprawdę krytyczne
Niektóre dane są tak wrażliwe, że ryzyko jest nieakceptowalne. Systemy rządowe najwyższego szczebla? Infrastruktura krytyczna? Tu własne rozwiązania mogą mieć sens.
Ale pamiętaj – „krytyczne” to nie „ważne”. Dane klientów są ważne, ale Amazon radzi sobie z nimi lepiej niż ty.
FAQ – wszystkie głupie pytania, które chciałeś zadać
Czy efekt NIH dotyczy tylko dużych korporacji?
Nie, NIH to demokratyczna choroba – dotyka wszystkich. Widziałem 3-osobowe startupy odrzucające Slacka, bo „wystarczy nam WhatsApp”. Widziałem też korpo z 10 tysiącami ludzi budujące własny komunikator. Wielkość nie ma znaczenia – głupota jest uniwersalna.
Małe firmy często cierpią bardziej. Dlaczego? Bo mają mniej zasobów na marnowanie. Duża firma przeżyje głupi projekt za 10 milionów. Startup? Jeden taki błąd i papa.
Jak odróżnić zdrowy sceptycyzm od syndromu NIH?
Proste. Zdrowy sceptycyzm pyta: „Czy to rozwiązanie spełni nasze potrzeby?” NIH mówi: „To nie nasze, więc jest złe”.
Test lakmusowy: Czy odrzucasz rozwiązanie po analizie, czy przed? Czy masz konkretne, mierzalne powody, czy tylko „przeczucie”? Czy byłbyś w stanie zmienić zdanie, gdyby pojawiły się nowe fakty?
Jeśli odpowiedź na ostatnie pytanie to „nie”, masz NIH.
Czy NIH zawsze jest zły?
W 95% przypadków – tak. Ale są wyjątki. Czasem wewnętrzna ekspertyza faktycznie daje przewagę. Czasem budowanie własnego rozwiązania buduje kompetencje potrzebne w przyszłości.
Apple budując własne procesory? Genialny ruch. Apple budując własne oprogramowanie biurowe? Już nie bardzo.
Kluczowe pytanie: Czy budujesz, bo to strategiczne, czy bo „nie chcemy cudzego”?
Jakie branże są najbardziej podatne na NIH?
Top 5 z mojego doświadczenia:
- IT/Software – „My wiemy najlepiej, jak pisać kod”
- Finanse – „Nasza specyfika jest zbyt skomplikowana”
- Farmacja – „Regulacje nie pozwalają” (zwykle kłamstwo)
- Wojsko/Rząd – „Bezpieczeństwo narodowe!” (często wymówka)
- Motoryzacja – „100 lat tradycji” (i 100 lat zacofania)
Wspólny mianownik? Branże z długą historią, silną hierarchią i przekonaniem o własnej wyjątkowości.
Czy praca zdalna nasila czy osłabia efekt NIH?
To zależy. Z jednej strony praca zdalna wymusza używanie standardowych narzędzi – trudno zbudować własnego Zooma w tydzień, kiedy musisz przejść na remote.
Z drugiej – brak codziennego kontaktu może wzmacniać podziały „my vs oni”. Łatwiej demonizować „zewnętrzne” rozwiązania, kiedy nie spotykasz ludzi, którzy je tworzą.
Moja obserwacja: firmy, które dobrze przeszły na remote, mają mniej NIH. Dlaczego? Bo musiały szybko adaptować sprawdzone rozwiązania. Nie było czasu na budowanie własnych.
Jak przekonać szefa, że ma NIH?
Oj, to trudne. Szefowie rzadko lubią słyszeć, że się mylą. Ale da się.
Taktyka 1: Liczby. Pokaż, ile kosztują wasze projekty vs. gotowe rozwiązania. Konkretne kwoty, nie ogólniki.
Taktyka 2: Konkurencja. „Firma X używa tego i dzięki temu…” Szefowie nienawidzą, jak konkurencja jest lepsza.
Taktyka 3: Pilot. „Przetestujmy przez 3 miesiące”. Mniejszy opór niż „zmieńmy wszystko”.
Taktyka 4: Zewnętrzny ekspert. Czasem łatwiej uwierzyć konsultantowi za 1000 zł/h niż własnemu pracownikowi.
Czy można mieć za mało NIH?
Teoretycznie tak. Firma, która bezkrytycznie przyjmuje każde zewnętrzne rozwiązanie, też ma problem. Ale w praktyce? Nie spotkałem takiej.
Zwykle pytanie „czy nie mamy za mało NIH?” zadają ci, którzy mają go za dużo. To jak alkoholik pytający, czy nie pije za mało.
NIH to nie abstrakcyjny koncept z podręcznika. To realne zagrożenie, które codziennie zabija innowacje, marnuje pieniądze i niszczy firmy. Ale nie musi tak być.
Pierwszym krokiem jest uznanie problemu. Drugim – działanie. Nie musisz rewolucjonizować wszystkiego od razu. Zacznij od jednego projektu. Jednej decyzji. Jednego „może jednak kupmy zamiast budować”.
Pamiętaj – prawdziwa innowacja to nie wymyślanie koła na nowo. To używanie najlepszych dostępnych narzędzi do tworzenia czegoś, czego jeszcze nie ma.
Wybór należy do ciebie. Możesz dalej budować własne wersje wszystkiego i oglądać, jak konkurencja cię wyprzedza. Albo możesz odpuścić sobie pychę, przyjąć, że nie wszystko musisz robić sam, i skupić się na tym, w czym naprawdę jesteś dobry.
Co wybierasz?
